南昌工程造价培训---成本控制
发布时间：2020-01-06 14:51作者:南昌工程造价培训 来源：未知字体: 大 中 小
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南昌工程造价培训---成本控制
一、基建项目成本控制面临问题
(一)成本控制责任体系不健全不清晰。基建项目成本控制涉及建设单位内部各部门、受托建设管理方等多方面的责任，其中建设单位内部财务部该管什么、技术部门该管什么、受托方该管什么，在很多项目中都不明确，成本归谁管、是否超支对各方都没有相应的约束机制，导致建设过程中各方互相推诿或引发合同外费用的增加。以技术部门为例，受传统观念及考核机制影响，部分技术人员成本意识不足，仅关心项目工期和工程质量，而忽视人、财、物等资源的投入，与主管项目经济性的部门工作脱节；再以受托方为例，鉴于项目有EPC、PMC、BOT、DB等多种建管模式，不同模式下建设单位与受托方的合同范围边界亦不相同，承担的成本控制责任也有所区别，在建设过程中对于相关工作及成本费用的归属经常产生纠纷，从而对项目建设成本造成重大影响。
(二)成本控制措施落实不到位。基建项目成本控制涉及设计、采购、施工等很多环节的工作，若各环节成本控制措施不能落实到位，则直接导致项目建设成本超出预期目标。例如：设计环节，由于前期勘察工作不到位，导致设计不合理或存在设计缺陷。过于追求建筑外形和使用功能，忽视成本控制，选择了施工难度大的技术和工艺，材料及设备选型的价格过于昂贵，导致成本控制压力进一步增大。未建立设计评审机制，即未对设计方案进行比选或优化，导致成本控制目标虚高；采购环节，未引入充分的市场竞争，造成采购成本严重偏离市场实际；施工环节，未经批准同意，擅自改变设计、提高标准、扩大建筑面积，或施工过程管理不善导致工期延误、工程变更，从而引发后续合同变更或索赔费用的增加等。
(三)缺乏对安全、质量、工期和成本。“四位一体”的正确认识基建项目安全、质量、进度与成本作为项目管理的重要组成部分，存在着相互影响、相互制约的辩证关系。受政府监管要求影响，基建项目通常将安全与质量摆在工程建设首位，故在部分基建项目中，有的建设单位为了极力保障项目施工安全或追求过高的工程质量，导致工程成本大幅攀升；有的项目则为了早日建成投产，取得生产效益，则会要求施工企业压缩工期，不仅增加了赶工成本，还易导致安全质量风险，例如2016年江西丰城电厂三期在建项目由于盲目压缩工期导致了“11.24”73人死亡的特大安全事故，不仅影响了项目后续施工，还增加了窝工及事故补偿费用。
二、基建项目成本控制有效举措
(一)建立健全成本控制责任体系。建设单位内部应建立层次分明、责任清晰的成本管理体系，并明确相关部门的管理权限和职责范围。通过分级授权规范成本控制工作的沟通协调渠道，实现成本控制权力与责任的分配均衡，从而使各部门在其归口管理的业务范围内行使各自的管理权力，承担相应的管理责任。必要时可设立专业的成本控制委员会，借助行业专家力量，提升项目成本管理的科学性和可靠性。建设单位与受托管理方要明确约定在不同模式下各自承担的工作范围、责任和接口，清晰界定合同双方的权利、义务和责任，将合同价格控制在合理的范围内，同时避免后续合同执行过程中因责任不清导致产生不必要的纠纷。基建项目成本控制可以实行精益化管理，将成本控制目标责任具体分解、落实到部门和人员，并纳入到绩效考核体系。哪个单项或单位工程成本超出目标，就追究相关人员或所在部门责任，反之则予以奖励，这样就能提高相关部门和人员的责任心，推动项目成本控制工作取得更大实效
(二)完善落实项目成本控制措施。建设单位要将设计阶段作为成本控制的关键环节，要遵循安全、可靠、经济、适用原则，以提高项目投资效益为宗旨，合理确定设计原则、设备选型原则和建设标准。加强对施工现场的调查和分析，力求掌握最充分的整体情况，减少因设计失误引起的改建、重建等工作，避免造成成本浪费。尤其要坚决推行设计方案评审和优选工作，要对不同的设计或技术方案进行经济效果评价，以实现技术合理、成本最优的项目建设目标。采购阶段，建设单位要充分利用市场竞争机制，优化资源配置，择优选择信誉高、服务好、报价合理的施工承包商和设备材料供应商，通过获得承包商的优质服务，可以提升基建项目管理水平，从而降低项目建设成本。合同采购要遵循“估算＞概算＞预算＞立项＞承诺”的正向控制逻辑，不留或尽量减少开口项，防止因开口项目取费标准的灵活性加大项目成本控制风险。施工阶段，建设单位要加强对施工方案的审查，合理利用人力、物力和财力，降低资源投入，提高投资收益。重视合同结算管理，严格按工程进度办理结算支付，避免提前结算导致财务费用的增加。严格变更审批控制，前置审查变更的必要性和经济性，防止通过变更随意增加设计内容、提高设计标准、引起拆除返工等增加建设成本的情况发生。对可能引起承包商索赔的事件应当有所预警，及时采取补救措施，最大限度避免索赔事件的发生，注意索赔涉及资料的积累，并不断强化对承包商的反索赔意识。同时，为确保上述各阶段成本控制措施的落地，建设单位可以建立“计划-执行-检查-处理”即PDCA循环的成本管控机制，对成本管控措施和成本目标的执行情况进行跟踪、检查、督促整改以及考核奖惩，以促进项目成本目标的实现。
(三)提升项目建设统筹管理意识。建设单位应将安全目标、质量目标、进度目标和成本目标有机结合起来，牢固树立安全、质量、进度和成本“四位一体”的管理理念，统筹平衡四者之间的辩证关系。每个管理者尤其是技术人员都不应局限于本岗位工作，而是要不断加强成本管控意识，在日常工作中做到精打细算，持续优化项目建设成本：一是要通过精心组织和有效管理，在保证安全、质量符合国家规定标准和设计要求的前提下，力争缩短工期，降低项目建设成本。但是，也要避免由于对项目安全、工程质量的过于苛刻导致进度拖期和成本的无谓增加；二是对于项目赶工，要权衡费用的投入与提前工期所节约的成本孰大孰小，以及是否对工程安全、质量存在负面影响。通过采取合理的技术措施，在实现赶工目标和保证工程安全、质量的同时，降低项目建设成本。
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